写在前面

近几年来，景区经营连锁化是行业的一个明显趋势，连锁经营意味着品牌的树立和扩张、经验的积淀和传承、管理的标准化和集约化，是产品和企业走向成熟的标志。人造景区行业伴随国民旅游休闲需求的成长壮大、分野分化，孕育出华侨城、华强方特、长隆、海昌、宋城、融创（万达）、乌镇旅游等一批连锁景区运营商。

在大浪淘沙、败多成少的人造景区行业，留下来、长起来的为什么是他们？本期将推出系列文章《中国主要景区运营商连锁运营产品述评》，该系列分七期，详述七大景区连锁品牌的成长经历和模式特点，探究在新时代，适应人们日益增长的美好生活需要的旅游产品开发，该遵循哪些原则、避免哪些误区。

不同于多数运营商连锁发展新公园的模式，长隆是以基地模式逐步发展出多个不同主题的公园，聚合形成度假区的。广州长隆1989年从番禺一处餐厅（香江酒家）起步，到2007年发展成为一处世界级的旅游休闲度假区，可说是天时、地利、人和造就。

天时从大处讲，地处改革开放前沿的广东伴随经济腾飞，人民收入快速增长，旺盛的旅游休闲需求呼唤着新的产品供应；长隆顺势而为，持续发展新公园、增加新项目。从小处讲，番禺大约在2010年之前一直被视为广州的郊区，而番禺人对广州也缺乏归属感，这种不认同深切影响到番禺的城市化近程；但对长隆而言，反而为自身逐步做大赢得空间和时间。

地利方面，广州千万级的人口规模为大型旅游休闲项目发展提供基础客源保障；粤文化中心、华南交通枢纽、国际商贸之城的属性为项目带来源源不断的区外客流，在补充公园入园量的同时，足以保证夜间上演的大马戏获得可观的上座率；所处的海洋性亚热带季风气候满足各类室外公园的发展要求，并提供更多的有效运营时长。

人和方面，主要体现为创始人及其团队“敢为天下先、精明实干”和“要做就做最好、务实进取”的粤商精神。

珠海长隆标志中国主题公园进入新阶段

稳定团队对自身产品与模式、现状与潜力的理性认识，使得他们能够看到新的天时和地利；而十余年铸就的良好口碑，使得他们能够拿到意中的好项目。这个好项目就是“珠海横琴项目”。

2009年，我国第三个国家级新区在珠海横琴挂牌成立，港珠澳大桥动工建设，横琴成为探索粤港澳紧密合作新模式的新载体；同年，长隆横琴项目完成总体规划并获批立项。横琴项目规划占地5平方公里，略大于广州长隆，拟以奥兰多海洋世界度假区为蓝本，开发以海洋公园为核心吸引物的大型度假区。

2014年1月28日珠海长隆海洋王国试业，当年接待游客450万人次，成为内地首家年接待量突破400万人次的单体公园；这一事件在我国主题公园发展史上具有里程碑意义。长隆海洋王国的开业，与2015年安吉凯蒂猫家园（后更名为“杭州Hello Kitty乐园”）、宁波罗蒙环球乐园的开业以及2016年上海迪士尼乐园的开业一道，标志着我国主题公园发展进入到一个新的阶段；该阶段的特征是产品品质显著提高、市场重心转向家庭、运营水准向国际看齐。

长隆海洋王国受到市场追捧并非运气好，而是有其历史的必然性。回顾长隆公园产品发展脉络，2005年之前是陆生动物主导发展的阶段，形成了以野生动物世界为龙头，夜间动物世界（后取消）、鳄鱼公园（后调整为“飞鸟乐园”）、大马戏为延展的“一拖三”格局。

野生动物世界创建之初，即独辟蹊径，确立了引进珍稀动物种群的发展方式。种群放养模式，不仅有利于动物身心健康，展示自然天性，还有利于种群生息繁衍、壮大规模。经过20多年发展，野生动物世界动物种群、数量已是蔚为壮观，进一步拉开与国内外同行的距离，牢牢确立在亚洲动物园经营领域的标杆地位。而现今，受到严格监管的动物贸易已成为后来者进入、在营者扩容的高壁垒；在此背景下，凭借自主繁育动物的能力，长隆获得了持续的竞争优势，甚至是一定范围、一定程度上的垄断力。

夜间动物世界和大马戏原是一体，意在通过增设夜间消遣娱乐项目延长游客逗留时间，增加住宿餐饮消费。夜间动物世界存续五年后拆除，但大马戏凭借罕见的表演内容与形式，在度假区游客增长和所在城市赋能下，多次改版升级，并实现票价和游客量的双提升，这在我国旅游演艺市场极其罕见。

鳄鱼公园可视为鳄鱼养殖加工业向旅游业的延伸，后引入鸟类观赏，更名为飞鸟乐园对外开放。飞鸟乐园和野生动物世界又可视作长隆的陆生动物繁育基地，为清远项目开发“制造产品”。

2005到2010年是器械游乐主导发展的阶段，推出欢乐世界、水上乐园两处主攻年轻人市场的新公园，并带动度假区入园量轻松实现翻一番。欢乐世界在吸收深圳欢乐谷设备选型经验的基础上，增加刺激性招牌项目，推出后弥补了广州缺乏大型时尚主题公园的遗憾，抓住了本地客源，吸引了邻近城市客源。后来的更新改造中，参照迪士尼乐园等，添置行车类、旋转类亲子游乐设施，改善游园环境和游乐氛围，继续引入过山车，成为粤港澳大湾区过山车数量最多的综合性游乐园。

水上乐园亦是高举高打，在坚信市场潜力、把握消费者情感需求的同时，引入富有经验的规划设计方和设备供应商，一举推出占地20公顷的水公园；一年后便扩容至30公顷，是其他大型水公园的2-3倍。目前，水上乐园项目数超过30组，9成以上为多人交互项目；连续7年入园量超过200万人次、位列全球水公园首位。

2010年以来是海洋公园主导发展或动物观赏与机动游乐融合发展的阶段。横琴海洋度假区开业后短短数年便在游客接待量和市场口碑上与广州度假区平分秋色。一座作为核心吸引物的海洋公园，一台作为补充和主打夜间娱乐的大马戏，撑起4处酒店、公寓的5300余间客房。海洋公园何以有如此大的能量。除在“海昌海洋公园”部分谈到的“自然引力”、“异质引力”外，产品的人群普适程度也是重要原因。

海洋公园组合海洋动物和机动游乐的产品形态，顾及了家庭和年轻人两大基础客群，适合一家三代人同游，取得了在不同人群需求上的最大公约数；同时，附加夜间特色消遣项目和不同主题酒店，形成短时度假产品，创造出更大的接待人次和人天数。而港珠澳大桥的通车，为横琴度假区充分吸纳居住空间逼仄但收入位阶较高的港澳居民、进一步做大接待规模提供更多可能。值得一提的是，好产品和好营销是相互促进的。长隆度假区市场营销投入大、整合度高、热点把握制造能力强，很好地释放了产品潜力。

人口年龄结构影响旅游产品供给

接着，延伸讨论行业的两个基本性问题。

一是主体客群定位的问题。过去二十多年来进入市场的主题公园多数是机动游乐型主题公园，以至于人们会将二者等同。机动游乐型公园（以下简称“公园”）的主体客群是12-34岁的年轻人，以大中学生、单身未婚人群为多。因此，公园的接待量与所在城市和周边城市年轻人的多寡密切相关。

于是我们看到，一线城市公园的接待量大大好于二三线城市；欢乐谷在深圳、北京公园的接待量好过其他布局城市。但即使在年轻人基数大、流入多的城市，公园年接待量（不含其他独立收费项目的接待量）超过350万人次的情况几乎没有；在美国，以机动游乐著称的六旗也没有年接待量超过350万人次公园。这大概是此类公园的一个瓶颈。

同时，值得关注的现象是我国人口增长率在1990年之后的大幅下降和人口平均年龄的快速增长。1985-1989年是我国最后一个小的婴儿潮，此间年人口增长率在1.5%上下，之后一路下滑到1997年1.0%、2006年之后的0.5%上下；1989年生人在今年跨入30岁，可对照的数字是近年我国平均结婚年龄约为26岁，绝大多数省市男性平均结婚年龄在30岁以下、女性在28岁以下。

深圳一直被认为是全国最年轻的城市之一，2008年全市常住人口平均年龄为26岁，2018年为33岁；可对照的数字是近年深圳平均结婚年龄为30.8岁。在深圳常住人口平均年龄跨过平均结婚年龄之后，深圳主题公园的市场结构也随之发展变化。大致以2013年为界，之前深圳欢乐谷在节假日期间的游客接待量均高过世界之窗，之后深圳欢乐谷在每个传统节假日期间的接待量均小于世界之窗，反映出家庭客源逐步成为市场主体的事实。

因此，在年轻人口减少和人口平均年龄增大的趋势下，公园提供的内容和产品要有更广的年龄段覆盖，适合家庭或2-3代人游玩；二三线城市项目也不能照搬一线城市公园，需要在产品结构和组合上进行大的调整，乃至对入园购票模式进行调整。在新公园市场研究阶段，除通过市场潜力测算确定投资规模外，还要通过基础市场客群分析确定产品组合；如刺激性项目比重偏大，可能面临公园开业后项目使用率不高的情况，以及对于家庭客群而言性价比不高的情况；面向家庭客群的项目，不是儿童项目或家长看着孩子玩的项目，应是大人小孩能够共同参与的项目或大人、长者也乐意自个玩下的项目；如公园希望增加家庭游客比重，打广告时就不应选用涉嫌打擦边球的内容。

乐园扎堆 竞争还是协同

二是供给生态与竞争的问题。

当一个市场有新的公园进入时，大家往往担心同质竞争或恶性竞争的问题。这里借用生态系统的理论来解析这一问题。我们将一个区域（比如粤港澳大湾区）的公园及其依存的市场视作一个生态系统。

首先，系统是会扩容的，需求成长促进供给增加。需求成长来源于收入增长和人口增长带来的人均出游次数增长。近年我国人均出游次数每年增加0.3-0.4次，乘以人口总量，是一个可观的需求增量。超大城市的公园数量，由20年前的1家，增加到10年前2家，再到目前及今后一段时间的3-4家，很大程度上是需求成长带来的。

其次，每个公园会在生态系统中获得一个适宜的生态位，并与其他公园共存共处。由于投资额、产品组合、开发品质、IP影响、经营水平等方面的差异，每个公园所能达到市场半径和渗透率各不相同，并以所触及市场的广度和深度来维持自身的生存发展；由此获得生态系统中最优、次优、均势或劣势的生态位。由于投资规模的不同和经营理念、思路的不同，处于均势生态位的公园也许会获得比处于最优、次优生态位公园更好的回报水平。区域公园的成熟形态是形成多层级、多主题、各有侧重、金字塔状的供给体系。

第三，生态系统是动态演化的。由于外部环境变化（比如消费升级），市场生态会持续演化：淘汰落后供给，降低不能与时俱进的公园的生态位次，并留出优势生态位给予那些适应新环境的参与者。生态系统演化还是一个随着需求增长供给逐步充实的过程。

在这个过程中，在发展的每一阶段，总有洞察先机、敢作敢为的参与者，抢先占据某个层次或某个领域的生态位，获得先发优势；在某个市场被占位的情况下，后来者往往会避开这一市场，避免直面厮杀，现实情况也多是如此；但也有一些后来者，由于看到了先行者未有占据的或高或低、或大或小的生态位，或自身产品的主题、特色是现有市场未涉及的、品质是超越现有市场的，也会积极介入。

它们的进入，会吸走、截留一部分在位者的客源，但更多是激发出新的需求，这些需求包括既有市场增加的出游次数，也包括从别处打发时间的人的光顾；而在位者面对新进入者带来的挑战和压力，通常会对公园进行改造升级、增加项目或策划活动、打折促销，使整个生态系统进入新的平衡态。

赵晋良，新旅界特约评论员，暨南大学旅游管理专业毕业，从事主题公园研究及相关工作12载，现就职于中国旅游集团。